創(chuàng)新三模式：效果好不一定花錢多
來源:站長新聞 2012-06-20
高額的研發(fā)投入并不一定能夠轉(zhuǎn)化成強大的創(chuàng)新力,”瘦身式”創(chuàng)新改寫競爭。”這是中國企業(yè)聯(lián)合會企業(yè)技術(shù)進步工作委員會、中國企業(yè)聯(lián)合會企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新辦公室在研究相關(guān)材料后,進一步明確的觀點。
該機構(gòu)在對博斯咨詢公司最近一項研究結(jié)果進行詳細分析后得出觀點:“全球研發(fā)投入最多的企業(yè)都不是創(chuàng)新的領(lǐng)先者。”
支持這一結(jié)論的相關(guān)事實:過去連續(xù)七年創(chuàng)排名第一的蘋果,研發(fā)費用在全球僅排第70位,是索尼的一半,微軟的1/4;創(chuàng)新能力排名二和三的谷歌和3M,在研發(fā)投入榜上也未進前20名。還有一個值得注意的現(xiàn)象是:某些行業(yè)如醫(yī)藥需要的研發(fā)投入巨大,但研發(fā)時間很長,這就從某種程度上解釋了為什么全球四大醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)投入榜上占據(jù)前四位,卻沒有一家進入創(chuàng)新榜十強。
“瘦身式”創(chuàng)新企業(yè)在研發(fā)中有幾種獨到之處。
“網(wǎng)絡(luò)式”創(chuàng)新
獨樹一幟
網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新是在當今形勢下應運而生的。企業(yè)沒有必要也不可能掌握關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的全部領(lǐng)域的知識。企業(yè)要善于利用外部技術(shù)資源。最善用這種模式的蘋果公司,極其高超的技術(shù)整合,蘋果真正開始稱霸全球的iPod就是這種創(chuàng)新模式的產(chǎn)物。
客觀地看,企業(yè)實施網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新都具備一定的動力。這動力為從外部尋找技術(shù)創(chuàng)造了有利條件。當然,企業(yè)在實施網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新過程中需要注意幾項內(nèi)容:一,外部技術(shù)知識獲取要受到企業(yè)戰(zhàn)略、能力、文化、管理以及競爭環(huán)境、技術(shù)復雜程度、技術(shù)可編碼程度、與外部技術(shù)源的彼此信任程度等因素的影響;二是,組織內(nèi)部各職能部門間需要密切協(xié)調(diào)與合作,這有助于企業(yè)充分利用創(chuàng)新資源;此外,整合不同特性的技術(shù)知識所需要的整合能力也存在差異。網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新整合能力可分為系統(tǒng)化能力、社會化能力、合作化能力等三方面;技術(shù)知識的模塊化程度越高,系統(tǒng)化能力要求就越高,技術(shù)知識越復雜,社會化能力要求就越高;技術(shù)知識的復雜程度不僅會影響技術(shù)知識的傳遞與累積的速度,而且使得技術(shù)知識的產(chǎn)生必須依靠組織內(nèi)社會化的運作才能產(chǎn)生;最后是要看到,成員間技術(shù)知識的異質(zhì)性是影響技術(shù)整合的主要因素之一。不過,也有學者提出,過度異質(zhì)性會造成不同職能領(lǐng)域的團隊成員缺乏充分的共有技術(shù)知識,從而成為技術(shù)整合的障礙;相反,異質(zhì)性越弱的團隊,表明團隊成員間的共有技術(shù)知識就越多。高科技巨頭思科、寶潔等都采用類似的研發(fā)策略。
“底層創(chuàng)新”
效益巨大
在研發(fā)投入上僅排名86位的3M,其強大的創(chuàng)新能力主要來源于它多年來成功推行的底層創(chuàng)新。這種模式,不僅為企業(yè)帶來了巨大的效益,而且成功地為企業(yè)進行了“瘦身”——降低了研發(fā)費用的投入。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量;亞馬遜也在實施這種被稱為two-pizza team(每小組有5—7人,午餐只需兩個比薩餅)的員工自發(fā)創(chuàng)新。這種自下而上式創(chuàng)新模式的最大特點之一就是所需的研發(fā)費用低,但效果顯著。
2011年11月,湯森路透評選出全球創(chuàng)新企業(yè)十強,3M公司排名第一�；蛟S不少人沒有聽過這家公司,但全球有50%的人每天直接或間接用到3M的產(chǎn)品,諸如辦公室的報事貼、汽車防爆膜、抗“非典”的醫(yī)用口罩、手機電腦上的屏幕增亮膜,還有百潔布、透明膠帶、腳踏地墊、反光公路牌等,都是這家公司的產(chǎn)品。3M實施底層創(chuàng)新,取得了顯著成效,成立百年,共發(fā)明了69000多種新產(chǎn)品。2008年,平均3天一項新產(chǎn)品,到2011年已經(jīng)縮短為平均每2天推出3個新產(chǎn)品。
在3M的價值觀里,幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想,只要合乎公司財務(wù)上如銷售增長、利潤等衡量標準,不管它是否屬于該公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi),公司都樂于接受。為了鼓勵員工堅持到底,一般情況下,3M并不會叫停項目。只要3M看好的產(chǎn)品,必須是耐心“等待產(chǎn)品普及的那一天”。在保證“創(chuàng)意不被扼殺”問題上,3M的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置扁平化,每一個員工都可以隨時和最高的領(lǐng)導人當面陳述,即使四處碰壁,公司還有個“最高法庭”供他們提出最后的申訴。
但是,研究者也發(fā)現(xiàn),底層創(chuàng)新在降低研發(fā)投入的同時也存在一定的局限性。以谷歌為例,雖然通過底層創(chuàng)新的方法產(chǎn)生了如谷歌新聞(Google News)和谷歌電郵(Gmail)等服務(wù),但谷歌作為整體似乎并未因此具有更強的創(chuàng)新能力。首創(chuàng)者、3M高層管理人員認為“這種模式在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶新需求時則顯得有點力不從心;一般而言,針對于這種需求而產(chǎn)生的創(chuàng)新,才能夠讓一個企業(yè)具有真正的競爭力。所以,要防止員工在寬松的政策下喪失重心。”
鑒于以上底層創(chuàng)新模式存在的一些問題,企業(yè)實施此模式時必須要有耐心;要提供完善的平臺和管理機制;創(chuàng)新項目運作由財務(wù)指標進行嚴格監(jiān)管; 要將自上而下和自下而上的兩種創(chuàng)新模式合理整合。成功的企業(yè)如3M,寶潔和惠而浦等都善于結(jié)合兩者以取得創(chuàng)新的廣泛成功;當然,也是最重要的是要建立一個相應的創(chuàng)新文化。一種真正讓所有員工參與的,不求速效,不浮躁,沉穩(wěn)而成熟的創(chuàng)新文化。
“眾包式”創(chuàng)新
協(xié)同用戶共同發(fā)展
眾包的出現(xiàn),始于開源軟件。在全球化3.0時代每個人都能以個體為單位參與全球合作與競爭,似乎把外包發(fā)揮到極致就成了眾包,但二者之間卻是有著本質(zhì)的不同。
分析眾包式創(chuàng)新模式,有幾個特點:一是對技術(shù)外包的顛覆。
由于是互聯(lián)網(wǎng)力量彰顯的產(chǎn)物,特別強調(diào)社會差異性、多元性帶來的創(chuàng)新潛力,倚重的是“草根階層”;二是蘊涵著“攜手用戶協(xié)同創(chuàng)新”理念。產(chǎn)品設(shè)計由以生產(chǎn)商為主導逐漸轉(zhuǎn)向以消費者為主導;三是延伸創(chuàng)新邊界,借社會資源為己所用。創(chuàng)立于2001年的Inno Centive網(wǎng)站就是順應這一需求而生。由寶潔、波音和杜邦眾多跨國公司組成的“尋求者陣營”紛紛把各自最頭疼的研發(fā)難題拋到“創(chuàng)新中心”中;玩具公司樂高從機器人操縱系統(tǒng)到積木套裝產(chǎn)品研發(fā),一直鼓勵和資助用戶們參與公司的各項設(shè)計任務(wù);宜家通過舉辦“天才設(shè)計”大賽,吸引顧客參加多媒體家居方案的設(shè)計。
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文章編輯: 365webcall在線客服(www.365webcall.com)
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