蘇寧電商背后：零售業(yè)進(jìn)化中的生死劫
來源:電子商務(wù) 2013-03-08
劉燚/文
蘇寧無疑是一家值得敬佩的企業(yè),正如翼龍曾經(jīng)統(tǒng)治白堊紀(jì)的天空。
在所有傳統(tǒng)零售企業(yè)中,蘇寧無疑是最堅決觸及電商的廠商之一,比之國美、比之迪信通、比之百聯(lián)、比之大潤發(fā)……都更決絕。此前,在ERP、CRM等管理信息化方面,蘇寧都曾經(jīng)是零售企業(yè)當(dāng)中最好的樣本之一。
但是,如果你參加了它剛剛舉行的發(fā)布會,仔細(xì)斟酌它對“店商”的闡述,看到3個大體一樣、又在語詞上刻意區(qū)隔的LOGO,卻仍然心懷忐忑,深感這個家電零售巨人的未來充滿了不確定性——而這背后,是對整個傳統(tǒng)零售業(yè)的惶恐。
蘇寧此次轉(zhuǎn)型到底能否成功?無人能知道,頂級企業(yè)家的使命就是創(chuàng)造奇跡,變不可能為可能。但是,如果把整個零售業(yè)作為一個整體,歷史地去分析,卻能夠清晰看到這個行業(yè)的演進(jìn)路徑;如果,我們能勾勒出未來5年、乃至10年的零售場景,那么,我們大體可以知道什么樣的企業(yè)可以在新的進(jìn)化“世代”存活。而現(xiàn)在的零售業(yè)企業(yè)到底能否進(jìn)化成為那時候的統(tǒng)治性物種,則另當(dāng)別論。
從5年終點(diǎn)看起點(diǎn)
我們可以暢想一下5年后的零售業(yè)場景,從終點(diǎn)反推起點(diǎn):
第一,未來5年中國的社會商品零售總額可能是現(xiàn)在的一倍,趨于35-40萬億人民幣;屆時的網(wǎng)購市場則可能達(dá)到1萬億美金,也就是占社會商品零售總額的15-20%。但是,如果你不是這樣考慮,而只是考慮圖書、數(shù)字產(chǎn)品、家電等“標(biāo)準(zhǔn)件”,這個占比可能高達(dá)40%-50%、甚至以上——這些地勢低矮、最容易數(shù)字化的零售業(yè)可能已經(jīng)全部可以觸網(wǎng),也意味著線下店鋪數(shù)量現(xiàn)在開始就飽和了。而生鮮、飲食、非標(biāo)準(zhǔn)件等可能還會在線下較多存在。
第二,在這個此消彼長過程中,那些標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品對應(yīng)的業(yè)務(wù)模式可能會變成這樣:大多數(shù)只需要在線上購買,無需線下店存在,或者只需要少量的展示店、形象店、以及7-11這樣的社區(qū)內(nèi)便利店——換言之,零售從百貨、到超市、再到Mall的進(jìn)化之后,將被線上電商平臺這種超級大賣場替代,無可逆轉(zhuǎn)。反倒是社區(qū)店、生鮮超市這種古老的業(yè)態(tài)仍會較難置換。
第三,以前零售=庫存+物流+線下店面+線下營銷,將來5年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的零售=庫存+物流+線上店面+線上營銷。其中唯一的差別在于,線上店面的成本更低,庫存管理和物流管理本質(zhì)沒有任何變化,而正是這個唯一的優(yōu)勢,代表著生產(chǎn)力進(jìn)化的方向,不可阻擋。
因此,如果以5年為界,蘇寧的線下實(shí)體店很多會變?yōu)椴粩噘H值的資產(chǎn),按理需要逐步減少,而線上目前仍然是追趕者。因此,蘇寧提出的店商概念是一種妥協(xié)的結(jié)果(一下子關(guān)停太多,絕對影響現(xiàn)金流,也是非常不理智的),最好的辦法就是:第一,用線下仍然較高的毛利、仍然眾多的客戶得來的現(xiàn)金流去和京東之類競爭,直到線上的體驗超過對手才有望成功,這是在與時間賽跑;第二,把現(xiàn)在家電為主的模式向百貨模式、甚至萬達(dá)一樣的商業(yè)地產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型,其中百貨受網(wǎng)絡(luò)沖擊的速度只是較慢而已,萬達(dá)模式又需要更大的資金,蘇寧選擇了折中。
京東就能獲勝?
如果以5年為假定周期,蘇寧們的挑戰(zhàn)無疑是巨大的;但是,如果你把視野進(jìn)一步拉長,比如10年,可能也沒有理由看好現(xiàn)在的京東模式。
假定10年之后,中國的社會商品零售總額是多少已經(jīng)不是關(guān)鍵的衡量指標(biāo),網(wǎng)絡(luò)化占零售的比重也可能不是最關(guān)鍵的指標(biāo)。最關(guān)鍵還是看技術(shù)對零售產(chǎn)業(yè)的改變到底有多大,可能需要更具想象力。
回到零售業(yè)的本質(zhì)去看,零售業(yè)這個行業(yè)本身,只不過是把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費(fèi)者身邊的一種中間渠道。如果它占GDP的10%,那就意味著這10%都是可以不斷去壓縮的“非必要成本”,這個過程包括庫存、物流運(yùn)輸、店面展示和營銷費(fèi)用——無論是網(wǎng)絡(luò)展示還是實(shí)體店展示。它們這些過程都沒有增加產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際使用價值,還增加了中間損耗、時間成本。
在這個過程,技術(shù)的進(jìn)步一直是以壓縮這個成本為核心動力的。比如,從百貨到超市再到Mall的進(jìn)化,就是不斷壓縮客戶獲得產(chǎn)品TCO(總體擁有成本)的過程。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)加速了這個演進(jìn)速度,未來互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、傳感網(wǎng)絡(luò)理應(yīng)進(jìn)一步壓縮這個成本。
從這個意義上說,從生產(chǎn)力的發(fā)展方向看:第一,未來在庫存上也應(yīng)該像制造業(yè)曾經(jīng)走過的一樣,實(shí)現(xiàn)JIT,沒有過夜的庫存,而且最佳方式就是庫存都在路上,原始廠商直接向著某個物流企業(yè)供貨即可,也就是說庫存和物流合一;第二,是去平臺化,從而讓店面、展示成本進(jìn)一步降低,不是依賴阿里、京東等平臺,還要受一次盤剝,而是廠商直供,只需一個“終極搜索平臺”;第三,最終,就是從產(chǎn)品生產(chǎn)到最終購買之間的成本最小化,用戶體驗最大化。
所以,打敗蘇寧、國美們的不是京東和阿里,而是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化;將來打敗京東和阿里們的也不是今天的落后生產(chǎn)力,而是利用新技術(shù)、創(chuàng)造新模式、找到生產(chǎn)力新方向的新企業(yè)。
文章編輯: 365webcall網(wǎng)上客服軟件(www.365webcall.com)
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