陳年新思維：結(jié)構(gòu)扁平化阻責(zé)任掐架

來源:電子商務(wù) 2012-05-26

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凡客誠品CEO陳年。“大躍進(jìn)”式的增長背后隱藏著“脫軌”危機(jī)。凡客開始收緊步伐,進(jìn)行管理改革,建立數(shù)據(jù)中心,確保生產(chǎn)、銷售、庫存“量體裁衣”。資料圖片

凡客改革加“數(shù)”生產(chǎn)、庫存以銷定量

“有春天,無所畏”,這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞,多少可以反映出陳年心中的想法。

凡客在2012年春天的景象,是在浮躁的電商圈中沉淀。創(chuàng)立至今,凡客一直保持著“大躍進(jìn)”式的增長速度,背后卻不時(shí)隱藏著“脫軌”的危機(jī)。IPO的不確定,庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切,凡客在過去的一年收緊步伐,進(jìn)行管理改革,回歸到“穩(wěn)中有進(jìn)”的進(jìn)程中。

與過去相比,此刻的陳年顯得更為冷靜。對(duì)于銷售額,他不再隨興,而是交由數(shù)字說話。陳年認(rèn)為,眼下的凡客更像是一家數(shù)據(jù)公司,要精細(xì)到“一個(gè)SKU它在去年的今天賣了多少”,從而讓內(nèi)部調(diào)整更有效率,更為尊重公司本身運(yùn)營的規(guī)律。

從條塊分割到品類分割

如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印,那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團(tuán)隊(duì),陳年選擇拆小,讓團(tuán)隊(duì)的成員在這個(gè)大家庭中可以找到自己的位置。

從2011年8月到11月,凡客進(jìn)行了一次創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部,分別負(fù)責(zé)鞋、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、時(shí)尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業(yè)部統(tǒng)管從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售規(guī)劃及營銷策劃一系列工作。

同時(shí),五大事業(yè)部分別對(duì)應(yīng)三大生產(chǎn)中心,并向三大生產(chǎn)中心提供下單需求,生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與各路供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。而原有的推廣、品牌、倉儲(chǔ)、物流、以及呼叫中心繼續(xù)保留。

進(jìn)行“變身”后的凡客,由原來的兩個(gè)部門變成五個(gè)事業(yè)部,再加三個(gè)生產(chǎn)中心,其中每個(gè)大塊都有一個(gè)領(lǐng)軍人物。在五大事業(yè)部的運(yùn)營取得一定成效后,陳年表示,今年4月公司已經(jīng)繼續(xù)擴(kuò)展成10個(gè)事業(yè)部,而且如今的架構(gòu)已經(jīng)很清晰了。

“過去的組織結(jié)構(gòu)是條塊分割,做產(chǎn)品的負(fù)責(zé)產(chǎn)品,做營銷的負(fù)責(zé)營銷,做生產(chǎn)的負(fù)責(zé)生產(chǎn),互相不管。產(chǎn)品做錯(cuò)了,罵營銷部,說營銷拍的照片太丑了,而營銷部門,晚上背了一包衣服回去拍,邊拍邊罵產(chǎn)品部說這做的是什么東西,這就是我們?nèi)ツ甑臓顩r。”現(xiàn)在不同的是,每一個(gè)事業(yè)部從你規(guī)劃產(chǎn)品那一瞬間開始,到營銷,最后到銷售都是這個(gè)事業(yè)部自己負(fù)責(zé)。

增設(shè)數(shù)據(jù)中心掌控全局

分拆之后,權(quán)責(zé)清晰,帶來的結(jié)果是事業(yè)部之間競爭加劇。“這個(gè)時(shí)候,數(shù)據(jù)就很重要。”陳年表示。“因?yàn)橛行〇|西說不清楚,我說你這個(gè)衣服好看,你說我這個(gè)衣服難看,我們倆吵一天也沒用,很簡單,拿數(shù)據(jù)說話。”

在凡客內(nèi)部,有一個(gè)“前10名”的考核,凡客首頁只能放置7張焦點(diǎn)圖,先考慮前10名的產(chǎn)品。

“進(jìn)了前10名什么都好說,進(jìn)不了前10名你就只有努力�，F(xiàn)在,一張圖上去了,事業(yè)部的負(fù)責(zé)人整整一小時(shí)都在盯著圖看點(diǎn)擊。”

由誰來判斷前10名的排序,寫成績單?“數(shù)據(jù)化”生存,是陳年在凡客推進(jìn)管理改革的一個(gè)主題詞。

為此,凡客專門成立了一個(gè)“數(shù)據(jù)中心”,指定一名SV P進(jìn)行管理,專門負(fù)責(zé)給事業(yè)部出“成績單”。數(shù)據(jù)中心從各個(gè)事業(yè)部調(diào)取數(shù)據(jù),每周發(fā)布數(shù)據(jù),再由網(wǎng)站運(yùn)營部負(fù)責(zé)安排這些資源。“剛開始大家準(zhǔn)備天天請(qǐng)數(shù)據(jù)中心的負(fù)責(zé)人吃飯,后來發(fā)現(xiàn)這是不可能的,因?yàn)樗�吃飯也吃不過來。尤其在成立10個(gè)事業(yè)部以后,他就更吃不過來,所以他也瘋了。”

陳年說,這時(shí)候數(shù)據(jù)中心的中立性就非常重要。“任何業(yè)務(wù)部門其實(shí)都會(huì)在這個(gè)過程里面,因?yàn)楦偁?會(huì)不自覺地犯錯(cuò)。所以,最終決定數(shù)據(jù)中心不介入任何直接業(yè)務(wù),它的工作就是給出客觀公正的數(shù)據(jù)。”

“新用戶,銷售額,毛利率,庫存周轉(zhuǎn),這些都是考核指標(biāo)。你這個(gè)產(chǎn)品能不能帶來新用戶,這是第一指標(biāo),第二指標(biāo)你是不是有足夠的銷售,第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數(shù)據(jù)中心,根據(jù)數(shù)字定奪,陳年認(rèn)為另一個(gè)好處是“數(shù)據(jù)可以避免情緒化的東西以及腐敗現(xiàn)象,讓調(diào)整更有效率”。

“數(shù)據(jù)中心的成立,組織結(jié)構(gòu)的變化,還有產(chǎn)品架構(gòu)的這種明細(xì)化,是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情,品牌也是空中樓閣。”

除了資源的分配,數(shù)據(jù)對(duì)凡客的發(fā)展還有什么作用,需要明細(xì)化到什么程度?陳年指出,比如說T恤我今年要做多少,襪子要做多少,這個(gè)作為暢銷品應(yīng)該是能根據(jù)用戶去年的數(shù)據(jù),今年新用戶的增長,哪些人購買這些基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來的。

“前端的數(shù)據(jù)應(yīng)該具體到一個(gè)SK U它在去年的今天賣了多少。”

陳年回憶稱,有一陣子因?yàn)榉部桶l(fā)展得非�？�,所以大家沖動(dòng)到用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式去搞生產(chǎn),這是不對(duì)的。“過去的方式是,今年這個(gè)品類我要做一個(gè)億的量,同志們背著這一個(gè)億就回去了,回去再考慮這一個(gè)億需要多少SK U,需要一萬個(gè)SK U,就分到1萬個(gè)SK U上面去了,然后再每個(gè)SK U需要多少件。”

但是數(shù)據(jù),讓陳年意識(shí)到“要尊重公司本身運(yùn)營的規(guī)律”。凡客的計(jì)劃,是把產(chǎn)品的三層架構(gòu)(暢銷經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款)搭出來,然后和用戶匹配,和市場成長結(jié)合起來,將生產(chǎn)量算出來。

“只要能算出來,這就是好事。”與一年前放話“2011年達(dá)到100億銷售額”的張狂相比,此刻的陳年冷靜許多,他不再輕易預(yù)測數(shù)字。一個(gè)例子是,談及凡客王牌產(chǎn)品V T的增長,他說:“我現(xiàn)在給不了你這個(gè)數(shù)據(jù),這個(gè)數(shù)據(jù)大概需要4月底的數(shù)據(jù)出來以后,才能給到你。我現(xiàn)在給你一個(gè)數(shù)據(jù),人家事業(yè)部不做,最后我就給你撒謊。”

事業(yè)部的改制,讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數(shù)據(jù)中心的建立,則讓凡客越來越像是一家數(shù)學(xué)公司,用數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn),控制庫存,尋找企業(yè)發(fā)展的底線。

企業(yè)最好牛到“我離開也沒事”

走過了兩年多勢如破竹的發(fā)展,回望2011年,凡客曾經(jīng)面臨許多質(zhì)疑:品類盲目擴(kuò)張,庫存堆積,甚至內(nèi)部浮躁腐敗,資金鏈斷裂,這一切曾經(jīng)讓凡客一下子進(jìn)入了“沉默期”。多次高管離職,更是增加了外界對(duì)于凡客IPO的猜疑。

對(duì)于高管離職,陳年表示“這個(gè)的關(guān)系倒不是很大,我覺得最主要的,因?yàn)槲覀冸x職的高管涉及到具體業(yè)務(wù)的并不多,具體業(yè)務(wù)的高管和這些都沒有關(guān)系。”

“尤其SV P這一層,當(dāng)時(shí)我們是兩大事業(yè)部,這兩大事業(yè)部的權(quán)利越來越大,越來越集中,這時(shí)候?qū)用嬗侄?就是從規(guī)劃到生產(chǎn)。這時(shí)候就容易看不清楚,所以我們才做了這個(gè)調(diào)整。”對(duì)于高管離職,陳年表示,任何一個(gè)組織都是由人組成的,不可能說一個(gè)同事的離開對(duì)這個(gè)組織沒有任何影響,就是在心情上都會(huì)有影響。

“但是反過來說,我們作為一個(gè)企業(yè),我作為一個(gè)管理者,我的目標(biāo)只有一個(gè),就是企業(yè)價(jià)值的最大化,用戶,我的同事,我的投資者,這三方面我都要負(fù)責(zé)。”

打破凡客平衡的還包括裁員的消息。2011年9月,一封《三問陳年》的郵件,一度引發(fā)凡客的“裁員門”風(fēng)潮,凡客按5%的比例向每個(gè)部門攤派裁員名額,大量短期入職的員工都只能選擇另謀東家。正略鈞策副總裁李培恩向南都記者分析稱,裁員分兩種,一種是被動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性裁員,以緩解經(jīng)濟(jì)壓力,而另一種則是主動(dòng)的結(jié)構(gòu)性裁員,是企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組、分立、撤銷,而轉(zhuǎn)型必須基于企業(yè)的管理才能取得成功。

凡客的裁員更多地屬于后者,凡客正試圖尋找一個(gè)臨界點(diǎn),來做調(diào)整。“最好的情況是,這個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)牛到我離開,也沒有關(guān)系,那就說明這個(gè)企業(yè)它自身作為一個(gè)有機(jī)體已經(jīng)自成體系了。”陳年說,那是我的追求,“但如果今天我說我離開也沒事的話,投資者把我罵死,所以這個(gè)東西,只能辯證來看。”

2012年,凡客給出了“有春天,無所畏”的口號(hào),之后再下一城,進(jìn)化為“向前走,無所畏”。陳年說,這一個(gè)廣告詞來自于海子的一句詩“春天是我的品質(zhì)。”

經(jīng)歷了2011年的擴(kuò)張、激進(jìn)之后,凡客的2012年是否已經(jīng)迎來春天,陳年的大規(guī)模管理重組是否可以再造一個(gè)凡客,推證一個(gè)新模式的正確?這都將留待時(shí)間考驗(yàn)。

南都記者 謝睿 實(shí)習(xí)生 王潤珠

文章編輯: 365webcall在線客服(www.365webcall.com)

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